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 整体解决方案 >> 企业中的流程管理
产品名称: 企业中的流程管理
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   产品说明:
    随着市场经济的发展,企业传统的经营管理方式早已不适应激烈竞争的要求,企业在运营中需要更高的效率。因此通过0A协同平台来实现各部门、各级横向纵向工作流程处理的自动化,规范管理流程,提高工作效率。

    相对医药行业的现代化、科学化、制度化、规范化管理及提高行业整体素质和市场竞争能力而言,加强医药企业的信息化建设迫在眉睫。尽管医药行业被认为是一个资金雄厚的行业,但调查显示,大多数医药企业对信息化投资比较谨慎,整个医药行业的信息化而言,总体上仍属于低层次应用的水平,并没有达到很好的应用效果。

    在OA协同平台管理中,建立各项管理和业务流程是确保工作顺利进行的基础,也是使OA协同平台惯性运行的保障。而在实际工作中,由于企业对流程的认识不足,常常出现的问题是:不制定制度流程,或制度流程制订了而实际工作不彻底执行:根本原因在于企业对流程意识的缺失和对制度流程的不尊重。

    在业务流程的建立和优化过程中,身为一名医药企业0A协同系统管理者深深认识到存在的主要问题有以下几点:企业之前没有制定流程,工作也照样进行,有没有流程似乎对工作影响不大;流程就是约定俗成,制度出来没有实际意义;流程制定得再好,关键在人的执行,如果人的工作不到位,再好的流程也没有用:领导认为有了流程,就分散了权利,领导的权威与价值就不能体现了:业务工作很复杂,遇到的特殊情况很多,没有办法按照固定的流程进行;有许多流程只是形式主义,直接找领导签字最简单,效率最高;公司流程执行了好几年,没有出现大的问题,不需要优化;企业现行流程与实际不相符,时常修改,不符合制度:虽清楚通过建立和优化流程可以提高运行效率和保障执行一致,但不知道从何入手;每年都会按照部门的要求进行优化,却发现效果不明显。

    由于存在上述认识问题,医药企业在流程建立上常常困难重重,建立的流程流于形式。在企业中流程的存在,是为企业提供更好更快的工作效率。所以必须解决以上问题,有几点:要认识流程对企业管理的重要性,不沉淀工作经验,不能传承复制,不制定标准规范管理流程,不能保障实施效果一致:不论领导还是下属都要养成尊重流程的习惯,且不能让权力大于流程,让习惯大于流程,让经验大于流程:要学会优化流程的方法,具备优化流程的能力,不可只见树叶不见森林,固步自封,得过且过,缺乏创新。

    流程管理在企业中相当重要,它可以不断提升内部运作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率,没有效果的效率是没有价值的,就像是“洗煤炭”,甚至让企业的制度管理更加凌乱,当然没有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我们要通过业务流程管理来优化内部运作,具体需要考虑的因素有下几方面来:让高层减少工作压力,通过事情分级处理手段来减少审批环节,让制度和流程来保证企业业务的运作,使“人治”转向“法治”。根据流程理顺结构,明确角色及职责,使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域,真正做到职责明晰,分工明确,消除部门之间的扯皮现象。明确流程的责任人。在很多企业,我们看到的普遍现象是:部门有人管,而流程没有人管,或者部门内部的流程有人管,跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求,不仅要明确流程的责任人,而且应打破部门界限,赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。权力尽量下放,让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移,即职责和权限要下放,真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力,这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节,在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行,很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了,使他们失去了权力感。实际上,这正是流程效率提高的表现。当然,在这种情况下,主管们可以更多地,承担组织及流程建设和人力资源管理的工作,推动组织能力的提升。

    从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移,也要求员工的思想从传统的对上司负责,只要完成上司交待的任务就行的观念,转变到对流程和结果负责,满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变,需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。

    关注灵活与规范的平衡。首先,流程应有适度的多样化,以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑,避免当特殊情况出现时,流程中角色的不知所措。其次,应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作,就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸,失去流程管理的意义。

    提升员工主动性,基于流程的目的建立员工的评价体系。再优秀的流程也需要人来操作,充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上,牵引员工为整个流程的效率负责,而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

    建立信息系统,实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统(IS)保证信息的及时采集、加工、传递,实现信息的合理、及时共享,提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

    流程建立和优化实施具体有以下几种办法,即E1imination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(简化),是指对现有的工作环节,通过“取消一合并一重排一简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。结合流程管理的特点,可以将流程管理中业务流程的建立、优化制定如下实现路径:研究企业流程管理和业务特点,划分工作环节,进行现状评价。针对于工作环节进行现有工作的描述,发现存在的问题。组织相关人员通过头脑风暴进行流程管理和业务专题研讨会,并与关键环节的责任人交换意见。评估当前渠道管理和业务各个环节的实施效率,在当前和理想的管理导向系统中寻找差距,提出改善方案。结合企业的管理导向设计和制定理想的业务流程,绘制流程图,制定和修改相应的管理制度。深度座谈和广泛交流意见。制度流程签署发布,付诸实施。监督执行,反馈实施中的问题,做修正性调整。固化流程,阶段性总结性分析。

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